COMUNICACIÓN E
INNOVACIÓN DE IMPACTO
INNOVACIÓN DE IMPACTO
Este jueves 19, el Impact Hub Pinheiros, sede de UP en São Paulo, fue el escenario de la conferencia “Future of Business”, impartida por Jeremy Kirshbaum del Institute for the Future, un think tank sin fines de lucro creado hace casi 50 años en Silicon Valley.
Ante una audiencia mayoritariamente interesada en convertir sus objetivos de negocio en iniciativas de impacto social, Kirshbaum sostuvo que una de las razones por las que debemos pensar en el futuro, y especialmente dedicarnos a la práctica del futurismo o la prospectiva, es que necesitamos formas útiles de visualizar escenarios que vayan más allá de aquellos que nos gustaría vivir. Además, el futuro es un espacio seguro para abordar temas controvertidos y difíciles, así como el momento ideal para descubrir nuevas oportunidades y prepararse para cambios y movimientos que requerirán resiliencia.
Citando la teoría del futurista Roy Amara, Kirshbaum señaló que tendemos a sobrevalorar el impacto de la tecnología a corto plazo, mientras subestimamos sus efectos a largo plazo. Para el investigador del Institute for the Future, visualizar lo que puede suceder dentro de diez años es mucho más sencillo que hacerlo para dentro de dos, ya que ciertas predicciones a largo plazo pueden actuar como una forma de estabilización resultante de los cambios ocurridos, por ejemplo, en ese plazo más corto y difícil de explorar.
Siguiendo las conclusiones de una investigación liderada por Kendall Haven y patrocinada por DARPA, Kirshbaum habló sobre la importancia del storytelling o, en términos generales, de las historias. Desde un punto de vista neurocientífico, Haven publicó el libro Story Proof: the science behind the startling power of story (2007) para explicar cómo nuestros cerebros están ávidos de historias, de modo que, cuando nos faltan, empezamos a inventarlas. Esto es lo que demostraron los resultados de experimentos de aislamiento extremo, donde los individuos analizados comenzaron a alucinar al estar expuestos durante mucho tiempo a entornos totalmente privados de sonido y luz, por ejemplo.
De este modo, el futuro también puede verse como una historia, la cual puede guiarse a partir de cuatro preguntas estructurales. Son las siguientes:
1. ¿Sobre quién es esta historia, para mí?
2. ¿Qué tan mala o qué tan buena es la historia para este personaje?
3. ¿Quién es el responsable?
4. ¿Qué debo hacer?
Pero para contar esta historia, o incluso para hacer que suceda, dice Kirshbaum, no se necesitan grandes recursos. En La naturaleza del futuro (2013), Marina Gorbis habla precisamente de lo increíble que es lo que la gente, hoy en día, es capaz de hacer sin dinero, sin administración y sin empleados.
Más conectados que nunca, hoy somos capaces de sacar adelante proyectos más por las redes que formamos que por el dinero que recaudamos para realizarlos. En este sentido, los modelos de negocio distribuidos se están convirtiendo en la gran tendencia que se desarrolla en este momento para establecerse en el futuro. Según Kirshbaum, son precisamente estos modelos los que causarán disrupción en prácticamente todas las industrias, incluyendo empresas basadas en plataformas y empresas de internet de las cosas.
La transición, por tanto, se daría de un sistema cerrado y centralizado a un modelo en red abierta y concentrada en la nube, alcanzando finalmente un estado totalmente distribuido. La lógica es exactamente la misma que la propuesta en 1964 por Paul Baran, y hoy podemos ver que este esquema podría aplicarse a prácticamente cualquier negocio.
Kirshbaum puso como ejemplo el sistema de movilidad urbana, pasando de un momento con taxis a empresas como Uber y Taxify, llegando entonces a Arcade.city, una plataforma controlada directamente por los conductores y, por tanto, ya no centralizada por una empresa. Es en un ejemplo como este donde tenemos la lógica del blockchain y la ausencia de un intermediario que tanto concentra los procesos como termina llevándose una parte del dinero que circula.
Es decir, en un modelo distribuido y sin intermediarios, serían necesarias menos tasas y burocracias, pero, por otro lado, también nos enfrentamos a problemas en el ámbito de la atención al cliente. Para tangibilizar esta cuestión, Kirshbaum comentó el hecho de que olvidó su pasaporte en el coche de un conductor de Uber con el que hizo un viaje. Al darse cuenta de que no tenía el documento, se puso en contacto con Uber y pronto recuperó su pasaporte. En un sistema distribuido, donde ya no hay una empresa centralizando derechos y obligaciones, ¿quién es responsable de dar soporte al consumidor si ocurre algún problema durante el viaje?
También en este caso, los datos serán más difíciles de recopilar. Es decir, a medida que las empresas (intermediarios) proporcionan determinados servicios, también terminan recopilando datos de los usuarios que van desde la ubicación hasta hábitos de navegación, compras, etc., lo que se traduce ya sea en beneficios al vender esa información a otra empresa interesada o en mejoras internas según el análisis del comportamiento de los usuarios. Es en este escenario, por tanto, donde los ejecutivos verán sus cargos puestos en duda, ya que la tecnología hará que este tipo de posicionamiento intermediario sea considerado prescindible.
Así, Kirshbaum afirma que son las prácticas sociales distribuidas las que determinarán el éxito en este mundo, aunque nadie, en este momento, sepa todavía cómo hacerlo de la forma correcta. Un caso que no resultó exitoso, pero que es una señal que puede tenerse en cuenta para futuras empresas, es la plataforma u organización autónoma y descentralizada llamada The DAO. Básicamente, su propuesta era gestionar fondos de capital riesgo, proporcionando un nuevo modelo descentralizado para organizar proyectos comerciales y sin ánimo de lucro, utilizando el sistema de blockchain Ethereum y con código de fuente abierta. Lanzada en 2016, la plataforma duró solo unos meses, y a finales de año ya empezó a ser descartada debido a sus vulnerabilidades de seguridad y errores de programación.
Por tanto, el desafío que queda para las empresas que desean prepararse para un futuro distribuido es precisamente encontrar nuevas formas de recopilar datos de los usuarios y de sus dispositivos, ya que no será posible seguir haciéndolo de forma pasiva, así como determinar qué tipos de prácticas sociales y de liderazgo deberán desarrollarse para adaptarse a este nuevo mundo. Por último, Kirshbaum plantea la provocación sobre cómo las empresas podrían salir de la posición intermedia, es decir, de intermediarias, pasando a actuar más como proveedores de servicios externalizados para redes distribuidas.
Más que cambiar la forma en que las empresas actuarán en este escenario distribuido, es la propia noción de empleo la que también se verá modificada, a medida que todo el mercado se sitúe en un estado de volatilidad que ya muestra sus primeras señales a partir de sucesos como la posverdad, las nuevas funciones ejercidas por los Estados, las nuevas identidades y demografías, la crisis climática y los conflictos globales. Aquellas empresas e industrias que logren sobresalir y adaptarse a la volatilidad de este escenario estarán precisamente en la posición de "High Delta Markets", es decir, empresas que traspasan polaridades como emergente frente a desarrollado o virtual frente a físico, por ejemplo. Kirshbaum bromea diciendo que, hoy en día, ya no tiene sentido usar términos como e-mail o e-commerce, ya que la "e" abreviaba antaño "electronic" o "electricity", de modo que estos términos serían una adaptación de medios tradicionales que ganaban nuevas versiones electrónicas.
Para explicar mejor la diferencia entre empresas High Delta y Low Delta, Kirshbaum trajo algunos ejemplos como el mercado minorista, denominando los negocios low delta en esta área como grandes tiendas físicas que concentran los productos y los venden a otros pocos intermediarios. Por otro lado, las empresas high delta son tiendas de alta frecuencia que venden en grandes cantidades a pequeños emprendedores.
Habiendo vivido en países como Nigeria y China, Kirshbaum da ejemplos de cómo las pequeñas tiendas o vendedores ambulantes en esos países llegan a ganar casi 200 mil dólares al año vendiendo en grandes cantidades productos que serán revendidos a un precio menor. Sobre esta cuestión, sin embargo, el investigador no entró en detalles sobre en qué condiciones se producen estos objetos en China, por ejemplo, sino que se centró en las cifras y valores generados en este tipo de comercio.
En estos polos, sin embargo, la innovación es aún más emergente, fraccionada y muy rápida. Es decir, varios de los inventos que hace poco tiempo se hicieron populares en Occidente, como el caso del palo selfie o los fidgets, son ejemplos que surgieron primero en estos núcleos comerciales en China. De hecho, también se discute cómo los chinos terminan desarrollando productos propuestos en financiación colectiva, por ejemplo en Kickstarter, antes incluso de haber sido completamente financiados. A esto se suma el hecho de que todos estos inventos terminan no teniendo un autor: nadie sabe quién creó realmente el palo selfie o los fidgets, por ejemplo, ya que lo más importante es hacer que ese producto suceda antes que pensar en la autoría.
Por último, Kirshbaum presentó algunos consejos sobre cómo crear una estrategia para adaptarse con resiliencia a este escenario:
- Divida los mercados a partir de características compartidas, no por países.
- Cree métodos para que los emprendedores puedan participar y distribuir en su nombre, independientemente de si usted tiene un producto físico o un servicio.
- Olvídate de la propiedad intelectual y ve por el camino más sencillo posible.
- No clasifiques los modelos de negocio como "digitales" o "electrónicos"; observa los comportamientos que ya se han adaptado naturalmente al entorno digital dentro del mercado.
- ¡Que no cunda el pánico! Mantente firme cuando las cosas se pongan un poco caóticas. Se valora mucho a quienes estuvieron presentes cuando más se les necesitaba. En este mundo, la confianza y la familiaridad pueden superar a la euforia.
